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リザード トカゲ 長財布 財布 ブランド メンズ ラウンド ファスナー リングマークトカゲ 日本製 艶消し 一枚革 メンズ財布
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13,044円 26,620円
















商品名 NEWリザードマットラウンド長財布
素材 ■外面:リザード(リングマークトカゲ)(マット)
■内面:リザード(リングマークトカゲ)(マット)、本牛革、シャンタン(耐久性を要する裏地部分)
■ファスナー:エバーブライト
■引き手:リザード(リングマークトカゲ)(マット)
サイズ
(縦×横×厚さ)
縦10.5cm ×横20cm ×厚み2.5cm
仕様 カード収納20枚、札入れ4箇所、小銭入れ1箇所、オープンポケット2箇所
重量 約240グラム
製造国 日本
備考 センター一枚取り、大容量


ギフトラッピングについて

東京クロコダイルの7日間完全返金保証について

東京クロコダイルのものづくりへの想い

東京クロコダイルについて

高級皮革のお手入れQ&A

皮革別メンテナンス

素材別 クロコダイル財布、クロコダイルバッグ、エレファント財布、パイソン財布、リザード財布など全ての素材から最適な商品を選ぶ。 シャイニングクロコダイル
マットクロコダイル
ヒマラヤクロコダイル
アンティーククロコダイル
コスモブルークロコダイル
クロコダイルオーロラ
エレファント(象革)
リザード(リングマークトカゲ)
ダイヤモンドパイソン(ヘビ革)
形から選ぶ 長財布、折財布、ラウンド長財布、ミニ財布、小銭入れ、名刺入れ、ベルト、キーケース、アクセサリの商品タイプから最適な商品を選ぶ。 バッグ
長財布
折財布
ラウンド財布
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小銭入れ
名刺入れ
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10,001円 ~ 30,000円
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100,001円以上


ご購入にあたってご理解いただきたいこと

◆東京クロコダイル◆
東京クロコダイルはクロコダイル財布・バッグを取り扱う創業45年の高級皮革専門店です。
東京クロコダイルの強みは『オーナー様に確かなクオリティをお届けするノウハウ』です。
当社は海外現地ファームとの商談、原皮の輸入から染色の手配、デザイン、裁断、製造までを一元管理でとりおこなっております。
そして原皮の輸入から半年以上の期間をかけ完成した製品を流通マージンを極力抑え直接お客様へお届けするというシステムを取っています。
ですのでものづくりに可能な限り費用をかけ、とことんこだわりながらもコストパフォーマンスの良いご提案が可能です。
それでも高価なお買い物には違いありません。
だからこそ安心してお買い物をして頂き,お客様に最高の満足を手にしていただくために東京クロコダイルでは「7日間完全返金保証」をつけております。
これは「いかなる理由であっても」お客様が満足いかなかった時は、ご購入にかかった一切の費用をご返金するというお客様とのお約束です。
どうぞ、安心してお買い物をお楽しみください。

クロコダイルはバッグや財布に使われる素材としては世界的にも最高級素材と言われています。
日本では『革の宝石』と称されています。
加工方法としては光沢のある質感のツヤのタイプとしっとりとした質感のマットタイプがあり、一般的にツヤのタイプは結婚式などのパーティーシーンで好んで使われており、エレガントなイメージを演出します。
マットのタイプは同等に高級ではありますがツヤのタイプと比べると普段使いにもできるカジュアル対応にもさり気なくお使いいただける素材感になります。
非常に高価ですが爬虫類素材としては代表的なもので世界中に愛好者がいます。
東京クロコダイルでは、スモールクロコダイル(イリエワニ)、ラージクロコダイル(ニューギニアワニ)、ナイルクロコダイル(ナイルワニ)、シャムクロコダイル(シャムワニ)、リザード革(リングマークトカゲ)、パイソン革(ヘビ革)、エレファント(象革)と豊富な厳選を重ねた最高級エキゾチックレザーを日本の匠が丹精込めて作り上げた製品をお取り扱いしております。

東京クロコダイルが大切にしている3つの事
1.東京クロコダイルの製品にはお客様に最高品質のお財布・バッグを持っていただきたいという東京クロコダイルの想いがたくさん詰まっています。
革の選別から始まるお財布・バッグ作り。そこには素材の素晴らしさを最大限に引き出す東京クロコダイルならではのノウハウが詰め込まれています。
そして、お客様に安心してクロコダイルのお財布・バッグをご購入いただきたいから東京クロコダイルオリジナルの「7日間完全返金交換保証」を全商品におつけしています。

2.革の選別から始まるものづくり
東京クロコダイルの製品管理はクロコダイル革になる前の原皮の段階から始まっています。なめし工程・染色・乾燥工程と一貫して管理することにより他社では真似できない高品質な革を使用したお財布・バッグの提供を可能としています。

3.素材の魅力を最大限に引き出す
厳選されたクロコダイルの革は、匠の手によって一つ一つ手間ひまをかけ丹精込めて作り上げられ、お客様のもとにお届けしています。東京クロコダイルのお財布・バッグは、このような過程を経て作り上げられるため大量生産が出来ません。お客様が長くお付き合い頂ける最高のクロコダイルをお約束いたします。

品質に自信があるから全商品に「7日間完全返金交換保証」を。
高価なお買い物。安心して最高の満足を手にして頂きたいから東京クロコダイルは全商品に「7日間完全返金保証」をつけています。これは「いかなる理由であっても」お客様が満足いかなかった時は、ご購入にかかった一切の費用をご返金するというお客様とのお約束です。 どうぞ、安心してお買い物をお楽しみください。


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商品名 NEWリザードマットラウンド長財布
素材 ■外面:リザード(リングマークトカゲ)(マット)
■内面:リザード(リングマークトカゲ)(マット)、本牛革、シャンタン(耐久性を要する裏地部分)
■ファスナー:エバーブライト
■引き手:リザード(リングマークトカゲ)(マット)
サイズ
(縦×横×厚さ)
縦10.5cm ×横20cm ×厚み2.5cm
仕様 カード収納20枚、札入れ4箇所、小銭入れ1箇所、オープンポケット2箇所
重量 約240グラム
製造国 日本
備考 センター一枚取り、大容量





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  • teru4170
    50代 男性

★★★★★5 2022-01-12

  • 商品の使いみち:実用品・普段使い
  • 商品を使う人:自分用
  • 購入した回数:はじめて
やめられません
作りがしっかりしていて、重量感があって品がある。やはり日本製は安心でき、カードも20枚入るのが嬉しい。今までの財布は尻ポケットしていたが、とてもかわいそうで出来ない。ショップの対応も、公式で在庫の有無を確認したら、わざわざ他のサイトの出品を確認してくれて連絡くれました。チャックが角の部分で少し渋いですが、使っていけば改善すると思います。母親がクロコの財布を探していたのでこのお店を勧めて母も購入しました。自分もいつかはクロコの財布をこのお店で購入したいと思います。良い品物をありがとうございます。これからも良いものを作ってください。

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「私が任されたのは“成長の10年”」 小島新社長が語る新しい日立像(前編)

小野寺 彩乃
メディアの共同取材に応じた小島啓二社長

日立製作所の社長兼COOに就任した小島啓二社長はと25日、メディアによる共同取材に応じ、今後の経営方針やビジョンについて語りました。

小島社長は1982年に入社して以来、幅広い研究開発に携わってきました。中央研究所や日立研究所の所長を歴任した後、2016年にサービス&プラットフォームビジネスユニットのCEOに就任。日立が成長戦略の柱に据える独自のデジタルソリューション基盤「Lumada」の立ち上げに尽力しました。

2019年からはヘルスケアや生活家電などの事業を担うライフセクターのトップとして、自動車部品メーカー4社の経営統合や日立ハイテクの100%子会社化など、事業ポートフォリオの入れ替えを推進。こうした実績を積み重ね、2021年6月、社長に就任しました。そんな小島社長が描く「新しい日立像」とはどのようなものなのか、前編・後編に分けて伝えます。

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ーー「営業利益で1兆円をめざす」と打ち出されましたが、どういう数字だと理解すればいいでしょうか?

小島社長(以下、小島):日立は、のリーマンショック時に大きな赤字を出して以来、経営の立て直しと成長に向けて努めてきました。歴代社長の努力で経営基盤は強くなってきていますが、今回のコロナショックでは、調整後営業利益率で7~8%を出す計画だったのが5%ほどになり、7,000~8,000億円の利益を見込んでいたのが5,000億円ほどになりました。こうした逆境の中でも揺るがずに、1兆円くらいの利益はしっかり出す。そういったレジリエンス(強靭さ)な会社に成長させていくことが、私の仕事だと思っています。

このためにやるべきこととして、営業利益率をさらに上げて、資産の回転率を上げます。また、性格の異なる事業を複数持つことで、ある1カ所がやられても他でカバーできるという体制をしっかり作ります。加えて、何か起きたときのオペレーションのスピードや、レジリエンスも非常に重要です。このように、極めて強靭な会社を作りたいという意味で、「1兆円をめざす」と申し上げました。

「これまでの経験を日立の成長に生かす」

ーー経営について印象に残っている経験を教えてください。

小島:私は研究所時代に、米国のシリコンバレーのスタートアップでオフィサーの一人として働いていました。そうすると、銀行口座にあといくら残っているかという、(ギリギリの経営状態である)スリルが味わえるわけです。技術開発だけでなく、どんどん資金が減る一方で、雇用は続けるなど、うまくやりくりをしないといけない。それがジェットコースターに乗っているみたいで、大変だけれど面白い。それを面白いと思える人は、経営に向いていると思います。

ですから、自分の適性が知りたければ、どんどん外に目を向けないといけない。社内や研究室の中だけを見ているとそういうことにはなりません。今、日立が成長するのに重要なことは、全従業員が成長しようと思うこと。どんどん外を見て、成長することを考えてほしいと思っています。

記者の質問に答える小島社長(右奥)

ーーご自身の経験は今後、日立の新たな経営にどのように生かされるのでしょうか?

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これからは3つのタイプの企業しか残らないと思っています。1つ目はITやサイバー領域のみを扱う「ピュアデジタル」、2つ目は材料や部品などで勝負する「ピュアフィジカル」、3つ目はデジタルとさまざまなプロダクトを組み合わせて新しいイノベーションを起こす「サイバーフィジカル」です。

私は、日立を「サイバーフィジカル」の代表格として成長させたいと思っています。これから出てくる多くの社会課題は、デジタルだけではなく、フィジカルが絡まないと解決できないでしょう。日立は、フィジカルとデジタルの両方が関わる社会課題を解決する会社として、成長していきたいと思っています。

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ーー経済安全保障の問題についてどうお考えでしょうか?

小島:市場を含めて、世界全体で経済安全保障の問題が大きくなっているのは間違いないですし、今後は、「安全保障の観点から考えるべき」という流れになっていきます。日立にとっても非常に重要で、次の中期経営計画でもテーマの1つになると思います。

今後に向けては、インテリジェンスの強化が必要です。どの国のどういう人たちが何を考えているかを熟知していないと、どんなリスクが発現する可能性があるかを評価しづらいからです。日立が持つそれぞれの資産についても、何が起きたらどういうリスクが生じるのか、評価をしっかりして、リスクをコントロールする、もしくはミニマイズ(最小化)しなければならないと思っています。

例えば、(米中間で)デカップリング(経済関係の切り離し)が起きたときに、日立の資産にどのような影響があるかを評価し、その内容によって対応を変えていく必要があります。私たちは、米中間の動向は常に見ていて、経営に大きなインパクトとならないように、状況を整理しています。ただし、デカップリングが実際に発動するかどうかは、非常に慎重に見ないといけない。そうなると、やはりインテリジェンスが極めて重要になってくると思います。

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さらなる成長への決意を語った小島社長

ーーリーマンショック後に経営危機に陥ってから、3人の社長を経て、日立は今どういったフェーズにあるのでしょうか?

小島:歴代社長についてですが、リーマンショック後に就任された川村隆名誉相談役の最大の仕事は「止血」でした。中西宏明相談役(※)は、次の日立が向かうべき「社会イノベーション」という方向性をはっきりと打ち出し、回復に努められました。そして東原敏昭会長は、「事業ポートフォリオの入れ替えなしに次の成長は作れない」という考えで、構造改革を強く推進されました。以前「基礎工事」と申し上げましたが、それが、東原会長がやられたことです。

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その基礎工事に一通り、区切りがついてきたのが今の状況だと思います。次は、成長の10年です。止血して、回復して、基盤を作り、その上でどんどん成長していく。その最初を、私が任されたと思っています。受け継いだ大きな資産をいかに回転させて、成長につなげていくか、それが私のミッションです。

ーー重たいバトンを受け継ぎましたが、どういった使命を持っていますか?

小島:バトンが重いというのはまさにその通りですが、同時にやりがいもあります。その基盤を自分も一緒に作ってきましたから、その上で今度は成長フェーズに入っていかないといけない。そのためには、自分がこれまで培ったスキルが生きると思っています。重いバトンですが、全力で受け取って走っていこうと思っています。

  • 中西相談役は本インタビュー後の、リンパ腫のため、逝去されました。
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  • 「私が任されたのは“成長の10年”」 小島新社長が語る新しい日立像(前編)

「私が任されたのは“成長の10年”」
小島新社長が語る新しい日立像(前編)


メディアの共同取材に応じた小島啓二社長

日立製作所の社長兼COOに就任した小島啓二社長はと25日、メディアによる共同取材に応じ、今後の経営方針やビジョンについて語りました。

小島社長はに入社して以来、幅広い研究開発に携わってきました。中央研究所や日立研究所の所長を歴任した後、2016年にサービス&プラットフォームビジネスユニットのCEOに就任。日立が成長戦略の柱に据える独自のデジタルソリューション基盤「Lumada」の立ち上げに尽力しました。

からはヘルスケアや生活家電などの事業を担うライフセクターのトップとして、自動車部品メーカー4社の経営統合や日立ハイテクの100%子会社化など、事業ポートフォリオの入れ替えを推進。こうした実績を積み重ね、2021年6月、社長に就任しました。そんな小島社長が描く「新しい日立像」とはどのようなものなのか、前編・後編に分けて伝えます。

「レジリエンスな会社を作る」

――「営業利益で1兆円をめざす」と打ち出されましたが、どういう数字だと理解すればいいでしょうか?

小島社長(以下、小島):日立は、のリーマンショック時に大きな赤字を出して以来、経営の立て直しと成長に向けて努めてきました。歴代社長の努力で経営基盤は強くなってきていますが、今回のコロナショックでは、調整後営業利益率で7~8%を出す計画だったのが5%ほどになり、7,000~8,000億円の利益を見込んでいたのが5,000億円ほどになりました。こうした逆境の中でも揺るがずに、1兆円くらいの利益はしっかり出す。そういったレジリエンス(強靭さ)な会社に成長させていくことが、私の仕事だと思っています。

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――経営について印象に残っている経験を教えてください。

小島:私は研究所時代に、米国のシリコンバレーのスタートアップでオフィサーの一人として働いていました。そうすると、銀行口座にあといくら残っているかという、(ギリギリの経営状態である)スリルが味わえるわけです。技術開発だけでなく、どんどん資金が減る一方で、雇用は続けるなど、うまくやりくりをしないといけない。それがジェットコースターに乗っているみたいで、大変だけれど面白い。それを面白いと思える人は、経営に向いていると思います。

ですから、自分の適性が知りたければ、どんどん外に目を向けないといけない。社内や研究室の中だけを見ているとそういうことにはなりません。今、日立が成長するのに重要なことは、全従業員が成長しようと思うこと。どんどん外を見て、成長することを考えてほしいと思っています。


記者の質問に答える小島社長(右奥)

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小島:私は研究開発が長いのですが、システム開発研究所ではナンバー2(情報サービス研究センタ長)としてIT関連の研究をしました。その後、基礎研究を行う中央研究所では所長を、鉄道などのインフラ技術を研究する日立研究所でも所長を務めました。つまり、IT、基礎研究、インフラ技術と、3つの異なる研究開発の現場を見てきています。表現方法はいろいろありますが、自分は日立のすべてを知っていると思っています。こうした経験をこれからの日立の成長に生かしていくつもりです。

これからは3つのタイプの企業しか残らないと思っています。1つ目はITやサイバー領域のみを扱う「ピュアデジタル」、2つ目は材料や部品などで勝負する「ピュアフィジカル」、3つ目はデジタルとさまざまなプロダクトを組み合わせて新しいイノベーションを起こす「サイバーフィジカル」です。

私は、日立を「サイバーフィジカル」の代表格として成長させたいと思っています。これから出てくる多くの社会課題は、デジタルだけではなく、フィジカルが絡まないと解決できないでしょう。日立は、フィジカルとデジタルの両方が関わる社会課題を解決する会社として、成長していきたいと思っています。

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――経済安全保障の問題についてどうお考えでしょうか?

小島:市場を含めて、世界全体で経済安全保障の問題が大きくなっているのは間違いないですし、今後は、「安全保障の観点から考えるべき」という流れになっていきます。日立にとっても非常に重要で、次の中期経営計画でもテーマの1つになると思います。

今後に向けては、インテリジェンスの強化が必要です。どの国のどういう人たちが何を考えているかを熟知していないと、どんなリスクが発現する可能性があるかを評価しづらいからです。日立が持つそれぞれの資産についても、何が起きたらどういうリスクが生じるのか、評価をしっかりして、リスクをコントロールする、もしくはミニマイズ(最小化)しなければならないと思っています。

例えば、(米中間で)デカップリング(経済関係の切り離し)が起きたときに、日立の資産にどのような影響があるかを評価し、その内容によって対応を変えていく必要があります。私たちは、米中間の動向は常に見ていて、経営に大きなインパクトとならないように、状況を整理しています。ただし、デカップリングが実際に発動するかどうかは、非常に慎重に見ないといけない。そうなると、やはりインテリジェンスが極めて重要になってくると思います。

日立を「成長フェーズ」に


さらなる成長への決意を語った小島社長

――リーマンショック後に経営危機に陥ってから、3人の社長を経て、日立は今どういったフェーズにあるのでしょうか?

小島:歴代社長についてですが、リーマンショック後に就任された川村隆名誉相談役の最大の仕事は「止血」でした。中西宏明相談役(※)は、次の日立が向かうべき「社会イノベーション」という方向性をはっきりと打ち出し、回復に努められました。そして東原敏昭会長は、「事業ポートフォリオの入れ替えなしに次の成長は作れない」という考えで、構造改革を強く推進されました。以前「基礎工事」と申し上げましたが、それが、東原会長がやられたことです。

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その基礎工事に一通り、区切りがついてきたのが今の状況だと思います。次は、成長の10年です。止血して、回復して、基盤を作り、その上でどんどん成長していく。その最初を、私が任されたと思っています。受け継いだ大きな資産をいかに回転させて、成長につなげていくか、それが私のミッションです。

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小島:バトンが重いというのはまさにその通りですが、同時にやりがいもあります。その基盤を自分も一緒に作ってきましたから、その上で今度は成長フェーズに入っていかないといけない。そのためには、自分がこれまで培ったスキルが生きると思っています。重いバトンですが、全力で受け取って走っていこうと思っています。

※中西相談役は本インタビュー後の、リンパ腫のため、逝去されました。

  • 取材・執筆: 小野寺彩乃
  • 公開日:
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